Imagínese que debe llegar a un destino en  una ciudad que no conoce. Le ofrezco dos posibilidades:

1) Podemos disponer de un GPS que nos señale el trayecto desde un pantalla pero sin estar físicamente en el vehículo, es decir, no sabemos que sucede paso a paso conforme recorremos las calles.

2) La segunda opción, podemos no tener ningún mapa e ir guiando el vehículo tomando decisiones calle a calle, dejándonos llevar por la intuición o por alguna pregunta a algún viandante.

¿Llegaríamos? Supongo que en algún momento sí, claro, pero ¿Cuánto tiempo perderíamos en el camino? ¿No es más apropiado disponer de ambas herramientas cuando además la ruta tiene numerosos sobresaltos y trabajamos con información incompleta? En esto consiste aunar los papeles de la Junta Directiva y de los equipos técnicos.

El papel de las Juntas Directivas/Patronatos/Órganos Políticos es ser precisamente este, trazar la línea sobre el mapa, es decir, definir las metas y objetivos de la organización, tomar las decisiones estratégicas, establecer las políticas y, claro está, evaluar que estamos haciendo, que caminos estamos recorriendo y si está en consonancia con las decisiones que se tomaron y corregir el rumbo.

En cambio, el papel de los Órganos Técnicos/Dirección Técnica/Coordinación/Gerencia consiste en gestionar el día a día, en hacer efectivamente lo que se quiere hacer, en «conducir el coche», dirigir a los equipos, realizar las gestiones necesarias, resolver los incidentes, atender a las personas que entran por la puertas, hacer las actividades previstas y un largo etc.

Cada organización busca la fórmula de resolver la necesidad de ambas visiones una más a largo plazo o de planificación y fijación de objetivos y otro la gestión del del día a día, pero no siempre los órganos que tienen encomendadas estas funciones son las que efectivamente las realizan.

Si ambos órganos no están bien alineados, es frecuente que se genere una lucha de poder, una asintonía de comunicación, una incomprensión de los argumentos y necesidades de la otra parte:

Desde la perspectiva de los órganos técnicos son ellos los que tienen la información real de lo que pasa, los que están en el tajo, los que llevan a la práctica las decisiones (y l0s que la modifican en muchas ocasiones), los que se preocupan de usuarios/as  y familias. Y es verdad… pero eso no les legitima para tomar decisiones, pero deben tener un papel activo en las mismas.

Desde la perspectiva de los órganos políticos ellos son los depositarios de la voluntad democrática de la entidad, los responsables frente a terceros, los que deben salvaguardar «las esencias de la entidad», los técnicos son personal contratado que junto con su implicación con la entidad también están sus intereses personales respecto a su propia contratación y retribución. Es verdad… pero tampoco pueden tomar decisiones sin constatar que se pueden llevar a la práctica y que responden a las necesidades reales y esta información la tienen los equipos técnicos

¿Cómo se resuelve en la práctica?

Opción 1. La directiva está también en el plano técnico. A efectos prácticos, el presidente/a es también el director/a, está allí todos los días y realiza funciones ejecutivas, bien remuneradas bien voluntarias, y puede que no solamente la presidencia, también otros cargos. En definitiva es una fusión de cargos, pero, ¿qué es lo que prima en la visión y acción de estas personas, el día a día o la planificación? Y un problema añadido, ¿qué papel tienen los miembros de Junta Directiva que no están en el plano técnico? Por lo general, escasa precisamente porque tienen carencias de información. Por otra parte, el presidente/a al tener dos cargos y sentirse legitimado suele tomar muchas decisiones que comunica posteriormente.

Opción 2. Unos técnicos en el plano directivo. Puede parecer igual que la anterior, pero no lo es. La forma de acceder a la entidad condiciona mucho la participación en la misma. El empleado que, bien por simpatía, bien por liderazgo o por habilidad en el acceso el poder (a veces porque no hay socios/as que quieran pringarse), accede con su «agenda personal» repleta de su visión profesional, de sus experiencias personales. Suelen darles un impulso a la organización pero también se suele perder calidad democrática, ya que estos papeles son pocos dados a la opinión e implicación de los socios. Como «jefes» en lo técnico quieren actuar igual en lo político.

Opción 3. Un órgano colegiado. Es una solución intermedia, estamos todos cada uno en su papel, y aquí depende mucho del carácter de los protagonistas y del liderazgo que se imprima que funcione. Lo cierto es que una reunión donde la mitad son los empleadores y la otra mitad empleados, genera una duda inicial, ¿hasta que punto los empleados les conviene decir lo que piensan? ¿hasta qué punto los directivos van a sentirse libres de hablar delante de personas que en un momento determinado pueden despedir? ¿Es conveniente que los empleados tengan determinada información de la organización? A veces el órgano colegiado es virtual, es decir, participa el director/gerente pero las decisiones técnicas se llevan al plano político, y ello hace que se ralentice mucho la organización.

Opción 4. El equilibrio, cada uno en su papel. Aunque parezca mentira, no es lo frecuente, la mayoría de las organizaciones no lo consiguen. Para ello se requiere un líder en cada ámbito que tengan buena sintonía, que tengan claro el papel de ambas partes y que se preocupen de que fluya la comunicación y consigan una participación de calidad de cada miembro partícipe . Todo un reto.