Es frecuente utilizar herramientas que nos llevan desde un pensamiento colectivo a un conjunto de decisiones estratégicas que más tarde desplegamos en planes de trabajo. Entre ellas, el DAFO es muy útil y el más conocido, pero hay muchos otros que «están de moda».

Parten de una premisa peligrosa que requiere de un momento de reflexión: «las cosas que pensamos y decimos en la entidad son acertadas, nuestro diagnóstico de la realidad es válido y, por lo tanto, la reflexión obtenida nos va a permitir tomar las decisiones que realmente necesitamos y que nos conduzcan a la meta».

¿Es eso verdad? ¿o podemos estar tomando decisiones estratégicas con un diagnóstico equivocado?Al menos son 5 los sesgos o errores más frecuentes en este proceso de diagnóstico:

1) Percepción selectiva. Los temas centrales que ocupan y preocupan, y las expectativas que tenemos sobre los resultados que consideramos clave condicionan la información que tenemos en cuenta. Es frecuente cuando la organización tiene una crisis, bien sea un conflicto o lucha de poder, bien un cambio de cultura o valores, dificultades económicas u otros, que buena parte de las valoraciones y las proyecciones se centren en ello. Aconsejamos, y nosotros utilizamos modelos globales de la organización: hay que preguntarse por todo lo que tiene y aporta valor e incluirlo en el diagnóstico, esté o no en un primer plano de nuestra conversación actual.

2) Correlación ilusoria. Una confusión reiterada es transponer datos y creencias, considerando que mi opinión es una verdad verdadera que no requiere de más análisis. Pensamos que lo que creemos es real y actuamos como si lo fuese, claro: no vamos a conseguir donantes porque va a ser un fracaso, esa subvención está dada, aquello otro se hizo con tal intención, como estamos en crisis nos tiene que ir mal… así pues, vamos limitando las opciones que tenemos y vamos determinando que algunas cosas que pensamos están relacionada con nuestro resultado. Abundemos en el ejemplo: perdimos esa subvención porque no fuimos a tal recepción… y me dio por preguntar (en este caso tenía un contacto personal) y nadie se había apercibido de tal ausencia, el motivo era otro relacionado con la calidad del proyecto presentado; no conseguimos ventas porque ¿quién se va a fiar de reclusos?… y puede que haya algo de eso, pero mucho más de errores graves en la comercialización, es que casi nadie sabe lo que vendéis, y un largo etc.

3) Ley de los números reducidos, se sobreestima la representatividad de las muestras de tamaño reducido sin atender a otra información… es que un usuario vino el otro día y dijo… y por ello tenemos que cambiar la forma de atender; fui a tal empresa y me dijeron que el patrocinio estaba mal diseñado así que hay que cambiarlo… unas pocas opiniones nos sirven como instrumentos de evaluación indiscutibles.

4) Regresión a la media. Son también frecuentes los errores por evitar el riesgo, por seguir por el camino conocido, ante una discusión quedarse en las posturas más centradas con el objetivo de contentar a todos/as (que es la mejor forma de no contentar a nadie). En muchas ocasiones se percibe el debate como amenaza y se intenta zanjar con una medida de «consenso», que en realidad es un disenso acallado. Las decisiones estratégicas suponen asumir que habrá ciertas fracturas, porque si no nos quedamos inmovilizados. Y no hacer nada no nos garantiza que se vayan a quedar la cosa como está,  puede ser que los riesgos para la organización sean mayores quedándose inmóvil o con pequeños cambios.

5) Pensamiento ilusorio. Se pone el acento en el grado de control que la organización tiene sobre las circunstancias, dándole un papel sobredimensionado en los resultados. En este sentido, se formulan objetivos que tienen que ver con agentes externos y circunstancias que no controlamos, en vez de lo que nosotros podemos hacer para dar pasos hacia la meta. Así pues, esperamos que pase la suerte por nuestra puerta o que vayan a suceder cosas porque nos lo merecemos, porque podemos conseguirlo y, el colmo del pensamiento ilusorio, porque lo visualizamos (un recuerdo para los autores del Secreto).

Tomar decisiones acertadas es complejo, dediquen una pausa y un esfuerzo suficiente (tampoco estén en la parálisis por el análisis), pero tómense su tiempo para hacer un diagnóstico compartido en profundidad, y cuando elaboren sus conclusiones las releen y pregúntense, ¿son realistas? ¿tenemos información veraz que las sostengan? ¿Qué parte de ellas son creencias u opiniones? ¿Qué opciones podemos estar perdiendo con este diagnóstico?